Qu'est-ce que le diagnostic stratégique interne ?
L'objectif du diagnostic stratégique interne est d'évaluer la capacité de l'entreprise à développer un avantage concurrentiel et à s'adapter aux menaces et opportunités de l’environnement.
Pour réaliser ce diagnostic, une analyse peut être menée sur la chaîne de valeur, sur les ressources et sur les compétences.
Qu'est-ce que la chaîne de valeur ?
La chaîne de valeur est un outil d'analyse stratégique interne mis au point par M. Porter en 1986 pour repérer les activités qui permettent à une entreprise de créer de la valeur pour le client. La chaîne de valeur d'une entreprise comporte neuf catégories d'activités liées les unes aux autres :
- Cinq activités principales : la logistique interne, la production, la logistique externe, la commercialisation et la vente, le service après vente
- Quatre activités de soutien : les approvisionnements, le développement technologique, la gestion des ressources humaines (GRH), l’infrastructure de la firme
L'analyse de la chaîne de valeur permet :
- D'identifier les activités qui contribuent le plus à la création de valeur pour le client et qui sont sources d'avantages concurrentiels pour l'entreprise
- De comparer la valeur créée par chaque activité à son coût
- De comparer la chaîne de valeur de l'entreprise à celles de ses concurrents
- De décider quelles sont les activités à internaliser au sein de l'entreprise et celles qu'elle peut externaliser
Avant de prendre des décisions stratégiques, l'entreprise doit étudier la filière qui regroupe l'ensemble des chaînes de valeur des fournisseurs, des distributeurs et des clients.
Comment conduit-on un diagnostic des ressources stratégiques d'une entreprise ?
L'approche par les ressources a été développée par Edith. Penrose en 1959. Les ressources peuvent être définies comme des actifs détenus par l'entreprise qui lui permettent de développer des stratégies susceptibles d'améliorer sa performance.
Cette analyse peut être menée au niveau global de l’entreprise, mais aussi au niveau de ses domaines d’activités stratégiques (DAS).
E. Penrose distingue 3 types de ressources : tangibles, intangibles et stratégiques.
Les ressources tangibles sont les actifs observables et matériels nécessaires à la réalisation de l’activité de l’entreprise :
- Les ressources physiques, les équipements (usines, magasins, outils de production…). Il s’agit d’étudier leurs caractéristiques (âge, localisation, évolution technique, flexibilité….) car elles ont des conséquences en termes de coûts et de qualité et peuvent placer l'entreprise en position de force ou de faiblesse par rapport à ses concurrents
- Les ressources financières : il s’agit d’étudier les résultats de l’entreprise, sa rentabilité, son niveau d’endettement, ses sources de financement possibles à court et à long terme, sa capacité à mobiliser de nouvelles ressources financières afin d'évaluer la position financière actuelle de l'entreprise par rapport à celle de ses concurrents
- Les ressources humaines : il s’agit d'étudier l’effectif salarié et sa pyramide des âges, les niveaux de qualification et les compétences des salariés pour déterminer les points forts et les points faibles de l’entreprise
Les ressources intangibles sont aussi des actifs mais moins visibles que les ressources tangibles du fait de leur caractère immatériel.
- Les ressources technologiques : brevets, licences, dépenses en R et D…
- Les ressources organisationnelles : savoir-faire, structure de l'entreprise, flexibilité…
- Les ressources mercatiques : la notoriété et l'image de marque des entreprises
Les ressources stratégiques sont celles qui constituent pour l'entreprise une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents. L'analyse se fait en identifiant les ressources par rapport à deux critères :
- Leur valeur pour le client par rapport aux ressources des concurrents
- Leur exclusivité pour l'entreprise
L’identification de ses ressources stratégiques permet à l’entreprise :
- De savoir quelles ressources constituent pour elle une faiblesse
- De savoir quelles sont celles qui constituent une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents
Comment conduit-on un diagnostic des compétences d'une entreprise ?
Le concept de compétences fondamentales ou distinctives a été développé par G. Hamel et C.K. Prahalad dans les années 1990. La compétence désigne la capacité à utiliser des ressources pour atteindre un objectif donné. Pour une entreprise, il s’agit d’un savoir-faire qu'elle possède et qu’elle sait utiliser dans le cadre de ses différents processus.
Une compétence fondamentale est une compétence qui permet à l'entreprise de déployer des ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable. Il faut quatre conditions pour qu'une compétence puisse être qualifiée de fondamentale :
- La compétence doit permettre à l'entreprise de saisir une opportunité ou échapper à une menace
- La compétence doit permettre de réduire les coûts ou générer un supplément de valeur pour le client
- La compétence ne doit pas être détenue par un grand nombrede concurrents réels ou potentiels
- La compétence doit être difficilement imitable par les concurrents actuels ou potentiels
C’est à partir de ses compétences distinctives que l’entreprise peut :
- Faire évoluer ses activités existantes de façon à conserver un avantage concurrentiel
- Se lancer dans de nouvelles activités
- Mener des partenariats avec d’autres entreprises pour se développer sur un nouveau marché
Mickael Porter (1947)
M. Porter a développé la théorie de la chaîne de valeur. Il a conceptualisé les différentes étapes qui contribuent à la création de valeur pour le client.
Edith Penrose (1914-1996)
E. Penrose a développé la théorie des compétences. La firme est un ensemble de ressources humaines, matérielles et immatérielles productives. Ce sont les compétences distinctives utilisant ces ressources qui procurent à la firme un avantage concurrentiel et qui déterminent sa performance.
Gary Hamel (1955) et Coimbatore Krishnarao Prahalad (1941)
Hamel et Prahalad ont développé le concept des compétences clés. Pour obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable par ses concurrents, une entreprise doit construire un ensemble de compétences clés.