Qu'est-ce que le changement structurel ?
Le changement structurel correspond à une modification significative de la structure de l’entreprise.
Il est variable selon les entreprises et leur mode de management. Il peut être :
- Global s’il concerne l’ensemble de la structure de l’entreprise, partiel s’il ne concerne qu’une partie de la structure de l’entreprise.
- Majeur s’il est important et s’inscrit dans une logique de rupture, marginal s’il nécessite seulement des adaptations peu importantes.
- Progressif s’il se réalise de manière incrémentale, par étapes successives, rapide s’il se met en place sans transition du jour au lendemain.
- Voulu s'il est le résultat d'une volonté de la direction de l'entreprise, subi s'il s'impose du fait des circonstances.
Quels sont les principaux déterminants du changement structurel ?
Nombreuses sont les entreprises qui décident de modifier leur structure leur organisation étant devenue obsolète et ne correspondant plus aux contraintes économiques actuelles. Plusieurs facteurs peuvent être à l'origine d'une évolution de la structure : croissance de l'entreprise, élargissement du marché, rôle des technologies de l'information, réorientations stratégiques.
- La croissance de l'entreprise : lorsqu'il y a augmentation ou diminution de l'effectif d'une entreprise, la structure de celle-ci est modifiée pour tenir compte de cette évolution. La hausse du chiffre d'affaires impose une nouvelle organisation notamment au niveau de la production.
- L'élargissement du marché nécessite de nouveaux moyens (sites de production, de distribution..) et donc une modification de la structure de l'entreprise. L'élargissement du marché implique également la décentralisation de la prise de décision pour permettre la réactivité et l'adaptation aux spécificités locales.
- Le développement de TIC (réseaux informatiques, télétravail, Intranet…) oblige le plus souvent les entreprises à revoir leurs structures. Les TIC permettent de diminuer les niveaux hiérarchiques car le volume et la circulation des informations favorisent des contacts plus rapides.
- Les réorientations stratégiques : comme l'affirme Alfred Chandler, la structure suit la stratégie pour garantir la performance. Lorsqu'une entreprise opte pour une nouvelle stratégie, la structure de cette entreprise est souvent modifiée. Exemples : lorsqu'une entreprise décide d'externaliser l'une de ses fonctions, la structure est modifiée. Si l'entreprise se diversifie, la structure divisionnelle peut devenir une nécessité. Si l'entreprise se spécialise, une structure fonctionnelle est adoptée.
Quelles sont les difficultés liées au changement de structure ?
En théorie, le succès d'un changement structurel suppose que ce processus soit anticipé, planifié et collectif. Or, le plus souvent, le changement se fait dans un contexte de crise, ce qui provoque des résistances au sein des entreprises concernées. Un changement de structure n'est jamais facilement accepté par les différents membres de l'entreprise. Michel Crozier a montré que les résistances au changement sont normales en raison de la divergence d'intérêts des différents groupes au sein de l'entreprise qui freinent le changement pour conserver leur marge de liberté et de pouvoir.
Plusieurs facteurs de résistance au changement ont été mis en évidence :
- La nouvelle organisation peut mettre en cause l'activité, les conditions de travail et le devenir de l'emploi des individus concernés : bouleversement des avantages sociaux acquis par la modification de l'organisation, poids du passé et inertie de la culture d’entreprise.
- La réussite du changement structurel suppose que les résistances au changement soient vaincues. Les dirigeants doivent donc anticiper ce phénomène en mettant en œuvre des actions de communication et de formation : avant la décision (écoute, négociations…), au moment de la décision (information, communication…), après la décision (formation).
Larry Greiner a montré que toute organisation traverse, au cours de sa croissance, des phases de croissance stables et des périodes qui marquent des changements brutaux. À chaque période de croissance de l’entreprise correspond donc une crise qui lui est propre. Les crises s'accompagnent d'un changement de direction et d'un changement de structure. L. Greiner identifie six phases de croissance et cinq moments de crises :
- La phase de créativité : la structure de la jeune entreprise repose essentiellement sur la communication informelle. Lorsque les activités se multiplient le dirigeant est débordé, il doit alors faire face à une crise de leadership.
- La phase de direction : le dirigeant définit une structure fonctionnelle qui permet à l'entreprise de continuer à croître. Le caractère très centralisé et formel de cette structure conduit à une crise d’autonomie.
- La phase de décentralisation : l’adoption d’une structure divisionnelle permet de sortir de la crise d’autonomie. La décentralisation conduit à une perte de contrôle par la direction. Survient alors la crise de contrôle dont l’entreprise ne peut se sortir que par la coordination.
- La phase de coordination : l’entreprise met en place des procédures formelles et renforce la coordination entre les unités. Cette formalisation poussée va se traduire par des rigidités. Elle doit faire face à une crise de bureaucratie.
- La phase de collaboration : pour surmonter la crise de bureaucratie, l’entreprise met en place une structure plus flexible. Des équipes projets sont constituées et les systèmes de contrôle sont allégés. Cette situation génère une crise de saturation psychologique des salariés.
- La phase d’externalisation correspond à une phase d’externalisation des activités. La mise en place d’organisation en réseau permet de surmonter la crise de saturation psychologique.
Larry Greiner
Greiner soutient que les organisations en général et les entreprises en particulier, à l'instar des êtres humains, suivent un cycle de vie qui évolue par phases successives de développement. Les hommes, les structures qui paraissent adaptés lorsque l'entreprise avait une certaine taille ou un certain âge ne le sont plus lorsque l'entreprise mûrit ou grandit. Toute entreprise connaît donc des périodes de relative stabilité et des périodes de crises. La crise puis sa résolution sont le moyen de faire passer une entreprise d'un stade d'organisation à un autre.
Michel Crozier (1922 – 2013)
Le sociologue Michel Crozier a analysé le comportement de l'individu dans l'organisation comme un acteur qui cherche à maintenir ses zones de pouvoir au sein de l'organisation. Son intérêt induit un comportement qui ne va pas forcément dans le sens du changement. Des résistances apparaissent qui peuvent entraîner l'échec du changement.