La raison d’être d’une structure

Qu'est-ce qu'une structure d'entreprise ?

La structure correspond à la manière dont l'entreprise est organisée. C'est un ensemble d'éléments et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l'entreprise afin que celle-ci puisse atteindre ses objectifs stratégiques.

La structure définit la répartition des tâches, des pouvoirs et des responsabilités au sein de l'entreprise. Elle est souvent représentée schématiquement par un organigramme.

Trois éléments caractérisent la structure de toute entreprise : la spécialisation (comment et jusqu'ou diviser le travail dans l'entreprise ?), la coordination (comment faire collaborer les différentes unités au sein de l'entreprise ?) et la formalisation (jusqu'à quel point faut-il écrire les règles de fonctionnement ?).

La structure correspond à la manière dont l'entreprise est organisée. C'est un ensemble d'éléments et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l'entreprise afin que celle-ci puisse atteindre ses objectifs stratégiques.

La structure définit la répartition des tâches, des pouvoirs et des responsabilités au sein de l'entreprise. Elle est souvent représentée schématiquement par un organigramme.

Trois éléments caractérisent la structure de toute entreprise : la spécialisation (comment et jusqu'ou diviser le travail dans l'entreprise ?), la coordination (comment faire collaborer les différentes unités au sein de l'entreprise ?) et la formalisation (jusqu'à quel point faut-il écrire les règles de fonctionnement ?).

Quels sont les facteurs qui influencent le choix d'une structure?

L'observation des entreprises montre qu'il n'existe pas de structure unique et idéale car de nombreux facteurs peuvent influencer la façon dont une entreprise s'organise.

Le choix de la structure est conditionné principalement par six éléments, appelés facteurs de contingence.

  • L’âge : une entreprise jeune a souvent une structure simple avec peu de niveaux hiérarchiques. Plus une entreprise est âgée, plus la structure sera formalisée et complexe.

  • La taille : plus l'entreprise est grande, plus les tâches sont spécialisées, plus les unités sont différenciées, plus la structure est élaborée. Certaines structures sont réservées aux grandes entreprises (divisionnelles, matricielles). Les PME fonctionnent avec des structures plus simples (hiérarchiques, fonctionnelles).

  • Le système technique : la standardisation de la production pousse à l'adoption de structures "mécanistes", centralisées et rigides. Le besoin d'innovation pousse à l'adoption de structures "organiques", décentralisées et flexibles. Les TIC accélèrent l’évolution des structures vers plus de décentralisation et plus de flexibilité.

  • L’environnement : la structure doit s'adapter en fonction des influences externes, internes (mentalités, rapports sociaux). Dans un environnement imprévisible, une structure flexible doit être privilégiée. 

  • La culture : la culture d'entreprise est un facteur important dans la mise en place d'une structure. Une culture forte peut constituer un frein au changement structurel.

  • La stratégie : les relations entre stratégie et structure sont réciproques. Lorsqu'une entreprise opte pour une stratégie, la structure de cette entreprise est souvent modifiée  (ex : lorsqu'une entreprise décide d'externaliser l'une de ses fonctions, la structure est modifiée). Selon les cas, la structure peut également influencer la stratégie (ex: une structure décentralisée favorise la diversification).

Quels sont les paramètres de conception d'une structure d'entreprise?

La conception d’une structure d’entreprise impose des choix en matière de division du travail, de degré de centralisation et des mécanismes de coordination.

  • La division du travail (ou spécialisation) consiste à faire exécuter une tâche particulière par une personne ou une activité spécifique par un service. Elle est nécessaire lorsque les tâches à effectuer sont nombreuses et répétitives. La spécialisation améliore la productivité du travail, facilite la formation et simplifie le repérage des responsabilités. Cependant, un excès de spécialisation du travail provoque une monotonie des tâches, limite la flexibilité et démotive le personnel.
  • La centralisation des décisions : les décisions sont prises à des niveaux élevés, situés au sommet de la hiérarchie. La centralisation a pour avantages la cohérence des décisions prises dans une optique globale, une meilleure coordination entre les services et la valorisation des cadres disposant du pouvoir de décision. Elle a pour inconvénients la lenteur dans la prise de décision, le manque de réactivité et la connaissance insuffisante des particularités locales. 
  • La décentralisation des décisions correspond à une division du travail de direction où le pourvoir de décision est réparti. La décentralisation a pour avantages la qualité des décisions adaptées au contexte local, une meilleure motivation du personnel et la concentration de la direction générale sur des décisions stratégiques. Elle a pour inconvénients le manque de perspective globale de la décision, le risque de manque de cohérence entre les décisions et la perte d’autorité de la direction générale. 
  • La coordination : la spécialisation et la décentralisation nécessitent la mise en place de mécanismes de coordination afin d’instaurer une cohérence de l’ensemble des actions. Henry Mintzberg définit six mécanismes de coordination qui assurent la cohérence de l'ensemble des actions menées au sein de l'entreprise.         
  • L'ajustement mutuel : la coordination se fait par interactions indirectes entre les individus et généralement par une communication informelle.

  • La supervison directe : une personne donne des instructions à des subordonnés et contrôle leur travail.

  •  La standardisation des procédés de travail : les tâches qui doivent être effectuées, sont déterminées pour tous les intervenants.

  • La standardisation des résultats  : les résultats à atteindre sont spécifiés de manière précise.

  • La standardisation des qualifications et du savoir : la formation et les qualifications nécessaires pour effectuer un travail sont déterminées de manière précise.

  • La standardisation des normes : les normes dictent le travail et permettent à chacun de travailler à partir d’un ensemble commun de croyances.   

Ces modes de coordination ne sont pas exclusifs les uns des autres mais complémentaires. Les entreprises ont tendance à favoriser un mécanisme plutôt qu’un autre à un moment donné de leur existence.

Paul Lawrence (1922) & Jay Lorsch (1932)

Lawrence et Lorsch ont mis en évidence les liens entre l'environnement et les structures (théorie de la contingence). Ils ont montré que plus l'environnement de l’entreprise est incertain et instable, plus l'entreprise a intérêt à mettre en place une structure souple et faiblement formalisée.

Joan Woodward (1916-1971)

Woodward a démontré que la technologie adoptée par une entreprise et la structure mise en place sont liées et permettent à certaines entreprises de réussir mieux que d'autres. Pour Woodward il n'y a pas de bonnes ou de mauvaises structures, tout dépend de la technologie utilisée.

Alfred Chandler (1918-2007)

Chandler a montré qu'à un changement important de stratégie correspond souvent une modification de la structure. Cette relation entre stratégie et structure n'est pas à sens unique car la structure peut influencer les orientations stratégiques.

Henry Mintzberg (1939)

Mintzberg a étudié la structure des organisations et les critères qui les caractérisent et qui les font évoluer. Il a mis à jour les six mécanismes de coordination.