Comment analyse-t-on l'environnement global de l’entreprise?
L'analyse de l'environnement global de l'entreprise repose sur l’utilisation de la méthode PESTEL, qui met en évidence les influences environnementales que connaît l’entreprise. Cette méthode permet de repérer les facteurs environnementaux qui ont un impact significatif et de les hiérarchiser.
L’objectif est de déterminer ceux qui représentent une réelle menace ou une vraie opportunité pour l’entreprise. Les 6 principales influences environnementales sont :
- Politiques : stabilité du gouvernement, politique fiscale, commerce extérieur…
- Économiques : niveau de vie du pays, taux de chômage, taux d'inflation, taux d'intérêt…
- Sociologiques : caractéristiques démographiques, niveau d'éducation…
- Technologiques : dépenses publiques en R&D, infrastructures, découvertes…
- Écologiques : lois sur la protection de l’environnement, recyclage des déchets…
- Légales : droit du travail, droit de la concurrence, droit de la propriété intellectuelle…
Chaque fois qu'un des facteurs clés de l'environnement de l'entreprise évolue, il risque d'avoir un impact sur l'équilibre futur de l'entreprise.
Pour surveiller les évolutions de son environnement global et anticiper ses changements, l’entreprise peut effectuer une veille stratégique. Les sources de la veille stratégique sont multiples : revues professionnelles, salons et foires professionnels, clients, fournisseurs, Internet…
Qu'est-ce que l'analyse concurrentielle ?
L'analyse concurrentielle concerne le secteur ou le (les) domaine(s) d’activité dans le(s)quel(s) intervient l’entreprise. Un secteur d'activité regroupe toutes les entreprises qui proposent des biens ou services étroitement substituables.
Dans les années 1980, Mickael Porter a mis en évidence les cinq forces concurrentielles qui exercent une pression sur les entreprises d'un secteur d’activité.
- L'intensité concurrentielle : la lutte concurrentielle entre entreprises proposant des produits substituables dépend de plusieurs facteurs tels que : le nombre de concurrents, le taux de croissance du secteur d’activité, le degré de différenciation des produits, les barrières à la sortie qui empêchent les entreprises de quitter facilement leur secteur d’activité.
- Le pouvoir de négociation des clients : les clients peuvent disposer d’une forte capacité à négocier des prix et des avantages. Moins ils sont nombreux ou plus ils achètent d’importantes quantités, plus leur pouvoir est fort.
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs : le pouvoir des fournisseurs est élevé s’ils sont peu nombreux et surtout si les clients sont nombreux et dispersés. Le pouvoir des fournisseurs est élevé si les produits qu’ils fournissent sont difficilement remplaçables par d’autres.
- La menace de nouveaux entrants : la menace des concurrents nouvellement entrés sur le secteur dépend de la crédibilité et de la possibilité de riposte des entreprises déjà en place. Cette menace dépend des barrières à l’entrée, c'est-à-dire des facteurs qui imposent aux entrants des coûts élevés par rapport à ceux supportés par les entreprises en place. Exemples de barrières à l'entrée dans un secteur : économies d’échelle réalisées par les entreprises déjà présentes sur le secteur, brevets, licences nécessaires pour opérer dans le secteur.
- La menace de produits de substitution : certains produits peuvent venir remplacer les produits existants dans le secteur s’ils offrent des possibilités intéressantes par rapport à eux.
Cette analyse peut être complétée par une sixième force : la force de l'Etat qui a le pouvoir de réguler et limiter l'action des entreprises sur un secteur.
Quels sont les outils d'analyse et de connaissance du marché ?
Le marché peut être défini selon deux optiques : l'optique offre (le produit) et l'optique demande (le consommateur).
- L'optique offre : le marché est un ensemble de produits considérés par le consommateur comme substituables.
- L'optique demande : le marché est composé d'un ensemble de consommateurs. Il peut être découpé en groupes (segments) homogènes selon de nombreux critères : âge, sexe, revenus, style de vie…
L'étude de marché est à réaliser lors de l'analyse d'un nouveau marché potentiel ou lors d'une nouvelle orientation stratégique. L'objectif de l'étude d'un marché est d'identifier les intervenants (offreurs, acheteurs, distributeurs, prescripteurs…), leurs stratégies et leurs attentes.
Les outils d'analyse et de connaissance du marché (étude de marché, du comportement du consommateur…) permettent d'éclairer et de fonder les choix stratégiques.
Qu'est-ce l'analyse des groupes stratégiques ?
L'analyse des groupes stratégiques consiste à étudier la position de l’entreprise et celle de ses concurrents dans le secteur. Cela passe par l’identification des groupes stratégiques (on parle de « carte » des groupes stratégiques).
Un groupe stratégique rassemble des entreprises d’un même secteur d’activité qui adoptent des stratégies similaires. Déterminer les groupes stratégiques permet à l'entreprise :
- De repérer l’ensemble des groupes existants dans le secteur d’activité pour comprendre la stratégie des autres entreprises
- De connaître les facteurs clés du succès (FCS) dans les différents groupes stratégiques
- De savoir qui sont ses concurrents directs, c’est-à-dire ceux qui appartiennent au même groupe stratégique qu’elle
- D'étudier la possibilité de changer de groupe stratégique et la pertinence de cette décision
Mickael Porter (1947)
Les principaux apports théoriques de M. Porter concernent l'analyse concurrentielle avec le modèle des cinq forces qui structurent l'environnement concurrentiel de l'entreprise. Il a montré comment une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel en maîtrisant les cinq forces du jeu concurrentiel.