Les configurations structurelles flexibles

Pourquoi des structures nouvelles émergent-elles ?

Durant les trente dernières années, l'environnement des entreprises est devenu plus ouvert et plus incertain à cause notamment de l'instabilité des marchés, des innovations technologiques, de l'individualisation des demandes des clients, des nouvelles exigences des salariés et des actionnaires. Afin de répondre aux aléas de cet environnement en constante évolution, les entreprises ont dû faire évoluer leur structure pour gagner en flexibilité et en réactivité. C'est ainsi que de nouvelles configurations structurelles ont émergé.

Quelles sont les nouvelles configurations structurelles flexibles?

Si de nombreuses entreprises conservent encore les structures traditionnelles, de nouvelles configurations structurelles apparaissent progressivement.

  • L’entreprise-réseau : un réseau est un ensemble d'entités travaillant en coopération dans un but commun, qui confient leur leadership à une unité du réseau. Il peut s'agir d'un réseau organisé en interne (télétravail, Intranet)  ou d'un réseau organisé en externe (partenariats, sous-traitance).​ L’intérêt du réseau est que sa structure décentralisée et sa ligne hiérarchique relativement plate sont des facteurs de flexibilité et de motivation. Il permet également de réaliser des économies (en évitant les coûts de transaction comme les coûts d'information).
  • La structure par projets : c'est une évolution de la structure matricielle. Elle regroupe autour d'un projet les personnes et les compétences nécessaires à sa réalisation. Le chef de projet est autonome et l'équipe disparaît après la réalisation du projet.
  • La structure innovatrice (ou adhocratie) : décrite par Mintzberg, ce type de structure regroupe des experts spécialisés dans des métiers distincts qui collaborent par ajustement mutuel. Le travail s'effectue au sein d'équipes pluridisciplinaires dans lesquelles se mêlent des spécialistes de support logistique, des opérateurs et des managers. Cette structure conçue pour la réalisation de projets innovateurs, est appelée aussi "adhocratie", du latin "ad hoc" qui signifie "adapté à", "conçu pour".

Quelles sont les caractéristiques principales des nouvelles structures ?

Les changements organisationnels se traduisent par plusieurs tendances lourdes et communes à de nombreuses entreprises. Parmi ces tendances on peut citer :

  • La réduction du nombre de niveaux hiérarchiques (downsizing en anglais) permet de diminuer le nombre d'intermédiaires dans la prise de décision et de privilégier la communication transversale.
  • La décentralisation de la prise de décision permet de donner plus de pouvoir au bas de la ligne hiérarchique, de situer la prise de décision plus près du terrain et de rendre l'entreprise plus réactive.
  • La gestion transversale des activités sur la base de processus : pour rendre les structures plus efficaces, Michael Hammer et James Champy ont développé la démarche de reconfiguration (reeingineering en anglais) qui consiste en une remise à plat complète de la structure d'une entreprise. Cette démarche s'appuie sur les technologies de l'information et place les besoins des clients au cœur des priorités de l'entreprise. Hammer et Champy préconisent d'abandonner les principes d'organisation classiques (spécialisation et découpage fonctionnel de l'entreprise),  d'organiser l'entreprise selon les processus opérationnels du travail allant de la conception à la distribution d'un produit ou d'un service à un client. Un processus est un ensemble d'activités qui, à partir d'entrée (informations, matières premières…), donne un résultat (composant, service, produit..). Le résultat doit être aussi proche que possible de l'attente du client. Les activités qui n'apportent pas de valeur et qui ne contribuent pas à la réalisation des objectifs stratégiques doivent être éliminées. Appliqué à grande échelle aux États-Unis depuis le milieu des années 1980, le reengineering a permis de réduire les coûts, d'améliorer la qualité et la compétitivité de l'entreprise. Cependant, cette démarche présente deux inconvénients : elle entraîne la perte des avantages de la spécialisation et elle est devenue synonyme de restructuration et donc de perte d'emplois.
  • ​​La redéfinition des frontières de l'entreprise avec le recours à des stratégies d'externalisation et de partenariat. Face à l'évolution de leur environnement, de nombreuses entreprises appartenant à divers secteurs ont recours à des stratégies d'externalisation et de partenariat. L’externalisation consiste à confier à des partenaires extérieurs certaines activités réalisées jusque-là en interne par l'entreprise. Plusieurs avantages sont recherchés : flexibilité, réduction des coûts, innovation… Le partenariat consiste, pour une entreprise, à s'associer avec d'autres entreprises pour réaliser des actions communes ou partager les étapes du processus de fabrication.

Michael Hammer (1948-2008) & James Champy (1942)

Hammer et Champy ont mis à jour la démarche du "Business Process Reengineering". Ils préconisent d'organiser l'entreprise selon les processus allant de la conception à la distribution d'un produit ou d'un service à un client.